Cześć Bartku, czy mógłbyś się przestawić i powiedzieć czym się na co dzień zajmujesz?
Cześć, Bartek Janowski. Jestem szefem Agile Center w mBanku. Jestem agile coachem i zajmuję się Agile’m.
Zanim zostałeś agile coachem, byłeś software inżynierem. Z czego wynikała ta zmiana kariery u ciebie?
W pewnym momencie zauważyłem, że ta praca mnie po prostu nie kręci. Ja tam od lat byłem związany z technologią, tam komputer dostałem w podstawówce, teraz komputery to się dostaje znacznie wcześniej. Byłem na kierunku mat-fiz. w liceum, potem byłem na politechnice, czyli inżynier taki prawdziwy. W pewnym momencie zauważyłem, że tracę zapał do pracy. Zastanawiałem się z czego to wynika. Byłem developerem, więc zacząłem testować bardziej w stronę Quality Assurance, a nie tylko i wyłącznie sprawdzanie case’ów. I coś mi w tym życiu nie pasowało. Ponieważ byłem inżynierem facetem to miałem takie przekonanie, że soft-skille są dla bab. Przepraszam, tak myślałem, ale miałem kiedyś takie wydarzenie, że byłem w zespole scrumowym, byłem scrum masterem. Kiedyś przyszedł do nas człowiek pogadać z nami. „Robiłeś coś chciałeś, coś mi tam na wątrobie leżało. Wiesz co Bartek, zastosowałeś tą i tą metodę, którą pół roku temu ćwiczyliśmy na jakiś warsztatach”. Ja w ogóle nie zauważyłem, że to była ta metoda. Czyli nabrałem takiej kompetencji i kompetencja była już nieświadoma. I tak zacząłem się zastanawiać kurczę, może odejść od tej technologii? Pytania sobie zadałem. Po 3 latach odpowiedziałem, żeby to jednak pójść w tą stronę związaną ze Scrumem, Agile’m, pracą z ludźmi.
Wspomniałeś o tym, że odszedłeś od technologii. Ale czy ta wiedza odnośnie do technologii, która jest z tego poprzedniego życia, przydaje się w pracy?
Zdecydowanie. W dużej mierze pracuję z technologią. Może już nie z tak nowoczesną technologią.Bo ostatni kawałek kodu to chyba z 8-9 lat temu napisałem, więc w tym obszarze technologicznym to lata minęły. Natomiast samo rozumienie koncepcji to na pewno się przydaje. Też widzę duży wpływ pracy na pracę. To co wyciągnąłem będąc na politechnice, czyli takie podejście. Czy zdroworozsądkowe może. Tak jednak poukładane wyciąganie wniosków to to na pewno też pomaga.
W 2001 roku powstał Manifest Agile. Czy uważasz, że te założenia, które były tam zawarte, są nadal aktualne?
Tak trochę rynek zaczyna je rozszerzać. Tam jest taki punkt, że ważniejsze jest działające oprogramowanie ponad dokumentacja. Jakoś chyba w 2014 widziałem wersję jednego z twórców Scrum Guide. On to zmienił na działający produkt ponad dokumentacja. Czyli to już zaczyna się rozszerzać. Zresztą cała koncepcja Agile. Jak spotkaliśmy się trochę od Agile Manifesta zaczniemy się zastanawiać co znaczy ten Agile. Tak naprawdę to to jest dość uniwersalne, jednak korzenie zdecydowanie są w IT.
I widzisz, że ten Agile rozszerza się też na inne branże, poza IT?
Tak. Ja lubię znać definicję o czym mówimy. Teraz agile jest odmieniany przez przypadki. Wszystko jest agile’owe. Kiedyś dostałem takie pytanie – Bartek, czy mógłbyś nas wesprzeć w projekcie agile’owym? Ja mówię dobra, co masz na myśli mówiąc projekt agile’owy? Taka konsternacja była. No wiesz, bo pracujemy z ludźmi. A wcześniej to z kim pracowaliście? Więc wiele osób nadużywa tego stwierdzenia. Dla mnie Agile to jest po prostu taka cecha, która pozwala np. firmom na szybkie i bezbolesne reagowanie na zmiany. I to jest na tyle uniwersalne, że to już nie jest tylko IT, tylko np. w dobie czy wojny, czy pandemii, to wszystkie firmy, cały świat musiał się szybko dostosować do nowych warunków. Ci, którzy potrafili to zrobić szybko i z jak najmniejszym wysiłkiem przetrwali.
Czyli mógłby doradzać nawet tym firmom, jak się dopasować jak się dostosować?
Tak, doradzanie jest dość proste. Mógłbym powiedzieć przynajmniej parę takich dobrych koncepcji wysokopoziomowych, które się sprawdzają. Przede wszystkim to, że nawet jak jest napisane w Agile Manifesto, żeby nie trzymać się planu, tylko raczej odpowiadać na to, co się wydarzyło, co się dzieje.
W branży IT zawód Agile Coacha, czy Scrum Mastera nie zawsze jest pochlebnie oceniany. I tu przytoczę kilka takich cytatów, dwa takie cytaty: „Gdybyście mogli sprawić, że Wasz Scrum Master skuma to całe programowanie, do jakiego skilla lub wiedzę byście mu wcisnęli?” I drugie: „Jakby to skumał to by się ogarnął i zobaczył, że jest bezużyteczne.” Co Ty na to? Po co w ogóle ten Agile?
Przypuszczam, że to jest z grupy: Problemy polskiej branży IT. Śledzę, bardzo mi się podoba. Bardzo możliwe, dokładnie stamtąd. Też przeglądam tego typu wpisy, coś co obserwuję na rynku, że tak jak mówiłem wcześniej, teraz wszyscy są agile’owi. Co oznacza agile’owy? To znaczy, że mamy Jire oraz Scrum Masterów. To jest wyznacznik, że jesteśmy agile’owi. W wielu miejscach Ci scrum masterzy są jak kwiatki do kożucha. Mam wrażenie, że w dużej ilości organizacji on wkurza nawet deweloperów. Więc nie dziwią mnie takie komentarze. Czasem czytam je trochę głębiej. To tam jestem w stanie wyczytać jakie błędy robi Scrum Master, że ci ludzie tak go traktują. A tak naprawdę ten Scrum Master powinien służyć czy zespołowi, czy organizacji. Domyślam się, że w jakiś sposób został źle nauczony, źle zrozumiał tą rolę i być może bardziej spełnia się, spełnia swoje własne cele niż słucha zespołu, słucha organizacji i zastanawia się co jest tak naprawdę ważne i na czym i za co on odpowiada.
Czyli mówisz, że scrum masterzy popełniają błąd między innymi dlatego, że nie słuchają firm. Jakie jeszcze inne błędy popełniają?
Myślę, że nie rozumieją swojej roli, że to jest rola, gdzie jej głównym celem jest praca nad efektywnością zespołu czy organizacji. Tak bym powiedział w skrócie. Jak patrzę na niektóre zachowania scrum masterów, to mam wrażenie, że dość daleko jest od tego. Czyli braki kompetencyjne, czasami braki w postawach, jeżeli mówimy o Scrum Masterze, są opisywane jako menadżer procesu, również jako agent zmiany. W wielu organizacjach ten Scrum wprowadza się, utrzymuje, więc w naturalny sposób powinien mieć jakieś umiejętności związane z zarządzaniem zmianą, czyli powinien zmieniać organizację, a nie trwać w tym co jest teraz. Więc na pewno taka postawa proaktywna, liderska, że coś naprawdę będziemy zmieniać. Jedną rzeczą, którą też zauważam, sporo jest osób, które mówiąc wprost chcą się załapać do IT. Nie mając kompetencji technicznych za pomocą roli scrum mastera, jeżeli one mają jakieś własne wykształcenia niezwiązane z technologią. A np. nie wiem są coachami, psychologami, to bardziej ściąga ich w pracy z zespołem w te kompetencje, które posiadają. A czasami takie anty wzorce, które widzę na jakichś spotkaniach agile’owych. To zamiast porozmawiać, załóżmy, że zespół ma problemy z jakością, co chwilę są na pasku znanej telewizji, bo mają problemy techniczne i zamiast o tym porozmawiać na retrospektywie, to są nie wiem – psychoterapie grupowe, na których większość osób dostaje białej gorączki. I pewnie ci developerzy, o których wspomniałeś.
Podczas swojego wystąpienia za co płacą scrum masterowi powiedziałeś, że są różne definicje agile coacha. Jaka jest Twoja definicja? Jak rozróżniłbyś go od scrum mastera?
Mi się definicja bardzo podoba, bo jest bardzo prosta. Oprócz tego jest moja. Agile Coach to jest taki Scrum Master, tylko że bardziej. Są różne definicje, które gdzieś tam spotykam, czy przy Spotify modelu. Tam jest Agile Coach, jest opisany. Ja też w książce Ericy Atkinson też opisany jakoś tam ten agile coach. Dla mnie to jest bardziej doświadczony Scrum Master, który zna już nie tylko scruma, tylko parę innych sposobów pracy zwinnych, może mniej zwinnych. Oprócz tego ma doświadczenie większe niż scrum master w pracy z managementem. Niektóre firmy dzielą, że scrum master to jest ten, który pracuje z zespołami, ale nie może wetknąć nosa poza zespoły, ani sam rozmawiać z managementem, a agile coach jest ktoś ważniejszym. Jak się widzi ogłoszenia o pracę, to większość osób chce być agile coachem, nie na scrum mastera. Znam takie przypadki. Agile coach właśnie rozmawia z managementem, ale nie dotyka zespołów. Absolutnie nie. Jedna rola, druga. W moim mniemaniu to jest tylko rozwinięcie, to wszystko. I też o to dbam, bo też rekrutuje. I też mam takie przypadki, że właśnie ktoś, a’la: Bartek, ja aplikuję na coacha. Ty mi każesz pracować z zespołem? Tak, żebyś wiedział, jak życie wygląda na pierwszej linii frontu.
Trochę mówiłeś o tych predyspozycjach i umiejętnościach twardych, głównie o tych miękkich, jakie trzeba mieć do zawodu agile coacha. Jakbyś mógł powiedzieć tak w skrócie co jest ważne, jakie umiejętności, jakie skile taka osoba powinna posiadać?
Bardzo rozdzielam skille, umiejętności, wiedzę od postaw. To są dwie rzeczy, na które zwracam uwagę. Prościej jest dostarczyć człowiekowi wiedzę, kompetencje, szkolenia, mentoringi i doświadczenie. Praca z taką osobą, budowanie tych kompetencji jest znacznie prostsze niż zmiany postaw. Coś, co jest dla mnie ważne, już wspomniałem, jeśli mówię o postawy liderskie, nie stoimy i czekamy. Postawa da się. Jeżeli mam być agentem zmiany i mam pierwszy problem tuż przed sobą i mówię o kurczę, problem, to niedobrze. Nie szukam takich scrum masterów albo nie cenię takiej osoby. Jeżeli jednak rzeczywiście jesteśmy agentami zmiany, zmieniamy pewne rzeczy.
Na pewno otwartość. Na pewno, praca z ludźmi powinna sprawiać przyjemność. Powinien być też na to człowiek wrażliwy. To chyba najważniejsze cechy. To wszystkie rzeczy związane z agile’m, z scrumem, kanbanami, To da radę człowieka wykształcić, w tym znacznie prościej niż zmienić wartości. Chyba nawet nie powinniśmy zmieniać jakoś postawy.
Czyli gdybyś miał tak uszeregować postawa, umiejętności miękkie, umiejętności twarde, to jakby to wyglądało twoim zdaniem?
Zacznijmy od postaw. A później? Później chyba umiejętności miękkie. Tu się o tyle zastanawiam, że w zależności od tego obszaru, z którym się współpracuje jest takie filozoficzne pytanie nieodpowiedziane jeszcze wśród community agile’owego – czy scrum master powinien być techniczny czy nietechniczny? To takie niesamowicie ważne zdanie. Ja uważam, że powinien być techniczny, znać technologię, jeżeli pracuje z zespołami technicznymi, żeby był wrażliwy na problemy, które się dzieją, żeby był w stanie zidentyfikować, czy w tym momencie to lepiej porozmawiać o konflikcie, czy o tym, że mamy coraz więcej bugów w produkcji. Za chwilę nie będziemy mogli dostarczyć nowych funkcjonalności. To do tego potrzebuję znać domenę, w której pracuję, na pewno będzie mu łatwiej.
A co doradziłbyś takim osobom, które myślą o wejściu, rozpoczęciu swojej kariery z Agile, co powinny zrobić czy od czego zacząć?
To najpierw trzeba się zastanowić, czy na pewno chcę pracować w tej roli, bo to jest agent zmiany, czyli spotykasz się z oporem. Jest takie przeświadczenie, że jak ja tam przychodzę do organizacji i tam będę tego agile, scruma wprowadzał, to tam ludzie sypią płatki róż pod nogi i mówią tak, chcemy zmiany, wszyscy chcą zmian, mnie zmień pierwszego. To nie wiem. To jest praca z oporem, czyli trzeba być i w jakiś sposób sobie radzić z tym oporem. To na pewno. Trochę skupić się na swoich silnych stronach. Co może to dać? Co mogę dać? Ja też lubię takie pytanie, jak rozmawiam ze scrum masterami czy agile coachami: No jesteś jakoś tak zbudowany, jakie są cechy, które Ci pomagają w tej roli? I coś, na co bym zwrócił szczególnie uwagę, to jeżeli ktoś próbuje się edukować, to zwrócić uwagę u kogo chcą się edukować i w jaki sposób. Teraz tak jak mówiłem, Agile jest niesamowicie popularny. Mnóstwo firm dostarcza szkolenia związane z agile’m, scrumem. Są firmy, które się specjalizują w szkoleniach. Dzisiaj robią z zarządzania projektami, jutro ze scrumem, pojutrze z robienia past jajeczny. Dostaje czasami takie oferty. Zaglądam sobie na przykład w CV takich trenerów. Jeżeli ktoś nigdy nie pracował w Agile, szczególnie w dobrym agile, to jak ma innych uczyć?
To jeszcze nawiązując do tych żarcików z internetu na temat Scrum Masterów. Ostatnio widziałem taką reklamę firmy, gdzie było zdjęcie mamy i dzieci. Tam było napisane: pod mamą było napisane – Scrum Master, pod dziećmi – deweloperzy. To jest śmieszne, ale to jest w zasadzie żenujące.
Bo co to znaczy, że ci developerzy i faceci po 30, 40, 50 lat to są dzieciakami? Mają domy, rodziny, mieli firmę i przychodzi Scrum Master, który nie daj boże trafi na taką firmę z takiej reklamy. Nie daj boże ktoś z tej firmy ma taki pogląd, że Scrum Master to właśnie powinien być taki rodzic i te dzieci w jakiś sposób ma tam rozwijać. To co robi taki developer z takim człowiekiem?
Apropo takich cytatów z internetu mam jeszcze jeden. „Stwierdziłem, że zostanę Scrum Masterem. Przecież to takie proste. Miałem jedną rozmowę i dostałem feedback, że szukają kogoś z lepszymi skillami interpersonalnymi. Nie oceniam, ale w głowie im się chyba coś ****, przecież potrafię być miły i mówić: jakieś aktualności? Wypełniając te durne karteczki czytając wykop.pl jednocześnie.”
Wiele to mówi o szkołach, czy o niektórych Scrum Masterach. A teraz trochę pociągnę to. Powiedziałeś to z perspektywy developera. Teraz wyobraźmy sobie, że jesteśmy właścicielem firmy. Mamy płacić za takich ludzi? Naprawdę byśmy zapłacili za człowieka, który tam karteczki przykleja? I ma jeszcze wolny czas, żeby na stronie wykop.pl coś tam porobić? Nie dziwią mnie te komentarze. Zgadzam się. Wiem, że one trochę psują rynek czy tam postrzeganie tej roli, bo ona w dużej mierze jest wypaczona właśnie przez to, że jest tak bardzo popularna. Jeżeli rola Scrum Mastera jest tylko po to, żeby przyklejał te karteczki. Albo żeby posiadał tylko te umiejętności interpersonalne to trochę za mało. Oczywiście też zdolności interpersonalne. Soft skille teraz się to nazywa, umiejętności bazowe podstawowe u człowieka. One są niezbędne, bo jeżeli cały czas mówimy o zmianie to dobrze jest mieć jakiś kontakt. Potrafić z nimi rozmawiać, potrafić słuchać i słyszeć, zrozumieć ich potrzeby. Jak mówimy o zmianie, to często ta druga strona jest pełna obaw. Wszyscy to mamy. To jak z takimi obawami pracować? To jest niezbędne, ale nie jest wystarczające. Czy to nie jest trochę tak, że ta niechęć do tego zawodu, do tych ludzi wynika z trochę z tego, że ci ludzie są może trochę mniej lubiani, no bo jeśli są agentami zmiany, a ludzie uważają, że wszystko jest okej, nie trzeba nic zmieniać. Ten człowiek mnie męczy, każe mi, wychodzi ze strefy komfortu. To trochę tak właśnie jest, że ci ludzie nie mają, nie mają lekko, Mają jednak chyba pod górkę. Spotykają się z dużą niechęcią i właśnie taką wrogością? I to potem ma swoje zakończenie w internecie. Zdecydowanie w pełni się zgadzam, bo tak jak wracając do tego przykładu scrum master nie ma być rodzicem, mamą, która głaszcze ludzi po głowach, mówi się też, że ma podważać status quo, to znaczy, że powinienem czasami powiedzieć ok, fajnie nam się pracuje, docenić pewne rzeczy, ale również powiedzieć kurczę, tu jest źle, to powinniśmy poprawić. Mówi się, że Scrum Master jest sumieniem zespołu. Jest tutaj kiedyś obrazowe, metaforyczne. Natomiast rzeczywiście powinien nie bać się wskazać, mieć taką odwagę, żeby powiedzieć: Tutaj jesteśmy słabi. I różnie ludzie na to reagują oczywiście.
A ty miałeś w swojej karierze takie momenty kryzysu, gdzie spotkałeś się z jakąś wrogością, niechęcią i powątpiewałeś może w słuszność swojej misji? Czy miałeś takie sytuacje i jak sobie z nimi poradziłeś?
To raczej pytanie, które mam wybrać z tych wszystkich, bo tego jest bardzo dużo. Na pewno, jeżeli
zmiany idą wolno. Widać ten opór, nie widać postępu, to to jest dość ciężkie. Pracuję teraz w dużej organizacji. Duże organizacje trudno się zmienia. Trzeba być rzeczywiście, akurat z natury jestem flegmatykiem, więc mi to tempo wolnych zmian aż tak bardzo nie przeszkadza. Nawet odkryłem w sobie, że ta moja cecha to mi pomaga. Ale wiele było takich sytuacji, że co było dość ciekawe, czasami człowiek bije głową w mur i nie widzi reakcji teraz, natychmiast, w tym tygodniu. Ale okazuje się np. że za jakiś czas te zmiany są. Może ktoś na początku opierał się, ale przemyślał może tę dyskusję i coś mu tam wykiełkowało i po jakimś czasie się zmienił. Czy tam stwierdził jakoś inaczej, że rzeczywiście można popróbować. Chyba największy przykład to chyba po sześciu latach temu gdzieś ktoś przyszedł i powiedział: Wiesz co, Bartek, ale to co tam kiedyś powiedziałeś, to nawet tutaj wdrożymy. O kurczę, 6 lat! To dobrze, że tyle tu pracuję i to zauważyłem. Bo by się nawet o tym nie dowiedział, tak?
Dużo rozmawiamy o Agile, ale nim się Agile stał tak popularny, to najbardziej popularną metodą prowadzenia projektów był Waterfall.
Tak. Natomiast dzisiaj trochę jest w odwrocie.
Jak to się na to zapatrujesz? Słusznie, Niesłusznie. Może się jednak sprawdza jeszcze?
Dla mnie, czy to podejście projektowe, zwane czasem predykcyjnym, czy podejście zwinne to są dwa różne narzędzia. Nic specjalnego. Nie mam żadnych filozofii, tego typu, tego typu rzeczy i w zależności od tego jakiej mamy klasy problem oraz używamy podejścia predykcyjnego oraz zwinnego.
Jak się pomylimy i źle wybierzemy, to w zależności od tego, w którą stronę się pomylimy, to możemy mieć problemy. Po co budować budynki podejściem zwinnym? Czy przewidujemy, że w trakcie budowania nagle się coś zmieni? Zaczęliśmy budować dom jednorodzinny, nagle okazuje się, że chcemy pałac, a potem jednak wpadniemy na pomysł, że supermarket. Tego się nie robi, albo to jest nieopłacalne. Bo zwinność jest też pewnym kosztem. Do tego lepiej przydaje się to podejście projektowe. Tak samo jak robimy jakieś wdrożenia, wiemy co chcemy osiągnąć, znamy drogę. Wystarczy to tylko wykonać. Dla mnie to są dwa równorzędne narzędzia. Akurat w dzisiejszym świecie ze względu na dość dużą zmienność tego, co mamy, bardziej popularne wydaje się to podejście zwinne, ale to też zależy od branży.
A poza branżą budowlaną pewnie jeszcze branża motoryzacyjna, może samoloty, statki czy coś innego jeszcze?
W zależności od tego, bo samolot ma dużo systemów w sobie. Jeśli myślimy sobie, żeby móc zwinnie zmieniać silniki to może nie, ale zmiana oprogramowania pewnie już tak. Tyle mamy technologii, że w innych miejscach też się stosuje. Zanim zaczęliśmy nagrywać, rozmawialiśmy o zegarkach. Mamy akurat takie same zegarki tej samej firmy. Raz na miesiąc, raz na 2 miesiące nam się aktualizuje. Na początku nie było pomiaru, przynajmniej w mojej wersji. Nie było pomiaru zawartości tlenu we krwi. Teraz już jest. Nawet Tesla przecież aktualizuje. Nawet branża motoryzacyjna aktualizuje swoje oprogramowanie. Mówi się, że również wojska, szczególnie amerykańskie. Ich podejście jest – nie chcę powiedzieć, że bliskie agile’owi czy zaczerpnięte z agile, ale docenienie małych, samodzielnych jednostek, które też są wykorzystywane w Agile. To jest dokładnie to, co jest wykorzystywane przez jednostki samodzielne, niewielkie, żeby można było budować skuteczność tych ludzi. Autonomiczne, gdyż trzeba szybko reagować na rzeczy zmieniające się, a nie czekać na operatora czy na jakieś informacje ze sztabu. To jest dość uniwersalne i nie tylko w oprogramowaniu stosowane. Ja myślę, że znowu Waterfall też się sprawdza w takich przypadkach czy takich projektach, które są powtarzalne i trochę przewidywalne. Na samym początku jesteśmy w stanie określić tam harmonogram, budżet, zakres projektu i w takich projektach to ten waterfall się będzie najlepiej sprawdzało. Po co do tego brać się Agile? Będziemy musieli tych scrum masterów? Zatrudniać, płacić i po co?
Trzeba by jeszcze dużo karteczek kupić, żeby sobie mogli przyczepiać. Duże koszty, niepotrzebne. W ostatnich latach wiele firm przeprowadziło transformację od Waterfalla do Agile albo wprowadziło Agile. Jak się zapatrujesz na to, jakie błędy są najczęściej popełniane w czasie takiej transformacji?
Ja bym powiedział o dwóch. Jeden to liderstwo, czy rzeczywiście jest liderstwo tej zmiany, bo jak mówimy o zmianie, jeżeli myślimy naprawdę o zmianach i grubych zmianach, to czasami trzeba też zmienić strukturę, czyli niektórym osobom podziękować, czyli po prostu zwolnić i ktoś musi być silny w firmie, żeby móc takie zmiany przeprowadzać. To jest dla mnie istotne i cel – po co? Ja mam możliwość rozmowy z różnymi ludźmi z różnych firm, które przechodzą, czy przechodziły transformację. Jak zadałem takie pytanie po co to zrobiliście i czy już skończyliście tę transformację i czy ten cel został osiągnięty, to wiem, że to jest dość trudne pytanie. Mam takie przekonanie. Jak już mówiłem, że wstyd teraz na mieście nie być agile’owy, ale po co być? Każda zmiana kosztuje. Po co mamy naszych pracowników wysyłać na szkolenia z Agile i Scrum? Po co mamy ściągać Scrum Masterów? Nie daj Boże jeszcze robić Agile Center. Jakoś szefa na to Agile Center mianować tak jak mnie, jeżeli my nie wiemy, po co my to robimy. Bez sensu wydajemy pieniądze. Przede wszystkim zastanowić się, po co my to robimy, co chcemy osiągnąć. I czy te cele osiągamy.
A czy nie sądzisz, że z punktu widzenia pracowników trochę jest tak, że oni chcą, łakną tego agile i chcą pracować w zespołach zwinnych aniżeli w zarządzanych według Waterfalla?
Tak obserwuję to. Wydaje mi się, że tutaj takim głównym argumentem jest coś, co obiecuje to podejście agile’owe to autonomia. To znaczy często w podejściu kaskadowym zadania są zaplanowane. Dzisiaj tam będę robił testy tego, jutro będę kodował tamto. To powinno zająć mi tam 30 dni i to mam zrobić. Natomiast w Agile wykorzystuje się autonomię ludzi, żeby zespoły były efektywniejsze. Ja wolę pracować jako osoba dojrzała w taki sposób, żebym miał wpływ na to, co robię, a nie przychodzi szef i mnie tam co pół dnia sprawdza, czy ja dobrze robię, czy nie. Pytam o to dlatego też, że kiedyś, jeszcze kiedy Agile nie był tak popularny, to my też robiąc rekrutacje kandydatów, jeżeli widzieliśmy, że współpracuje w scrumie, to był to jeden z atutów, o których mówiliśmy. I to faktycznie przyciągało kandydatów. Jak mamy rozmowy o spotkaniu. O zespół scrumowy, fajnie, to mi się to podoba, bo tego nie znam. Chciałbym tego spróbować.
Więc dzisiaj w drugą stronę. Jeżeli zespół pracuje w waterfallu, to jest pewien minus, którego kandydaci nie zawsze chcą słyszeć. Tak z naszej perspektywy. Też słyszałem takie argumenty, że raczej deweloperzy pracują. Przepraszam, preferują pracę w tych zespołach zwinnych.
A jak widzisz w ogóle przyszłość tego zawodu? Jeżeli chodzi o agile coachów?
Kiedyś rozmawiałem ze specjalistą z Forrestera na temat przyszłości Agile. Powiedział mi, że nastanie era lepszego Agile. Mówiłem o prognozach. Ciężko się mówi o prognozach, jeżeli dotyczą przyszłości. Wydaje mi się, że przede wszystkim agile już się staje codziennością. Nie jest to miejsce, w którym zaczynamy się tym chwalić, tylko zaczynamy polepszać, usprawniać, nie wdrażać, tylko poprawiać to, co mamy. Wydaje mi się, że też firmy bardziej krytycznie będą patrzyć na wydatki związane z wprowadzaniem czy utrzymywaniem tego sposobu pracy. Jeżeli widzimy, że Agile, to są tylko i wyłącznie karteczki, spotkania i szkolenia, to się po prostu nie zwraca. Wydaje mi się, że też część osób zrezygnuje, więc zwolni takie osoby jak Scrum Masterów czy odejdzie od tej metody, bo ona nie przynosi wartości. Ponieważ coraz więcej firm wchodzi w to podejście Agile, to wydaje mi się, że będzie duże skupienie nie tyle na zwinności poszczególnych zespołów w dużej organizacji, tylko jak zrobić, żeby było wiele zespołów i wiele zespołów było zwinnych. To już teraz się nad tym zastanawiałem, czy są na rynku jakieś rozwiązania. Jest ich wiele. Chyba nie ma takiego, które rzeczywiście daje takie rozwiązanie Silver Bullet, takie które rzeczywiście będzie skuteczne. Dalej firmy szukają. Wydaje mi się, że to w tę stronę pójdzie.
Czyli jeśli chodzi o Agile, to on się też będzie dalej rozprzestrzeniał, a tam, gdzie jest, to będzie się stawał bardziej efektywny i będzie większy nakład. Na to zostaje efektywności i eliminacja takich powiedzmy, zachowań, czy takich sytuacji patologicznych, dlatego że to jest przyklejanie karteczek i tyle, tak?
Tak.
Dobrze, Bartku. Bardzo dziękujemy Ci za rozmowę.
Dziękuję. Dziękuję za pytania i do zobaczenia.
Do zobaczenia.